Organizacinė diagnostika: diagnostiniai modeliai, metodai, pavyzdys

Organizacinė diagnozė yra veiksmingas būdas pamatyti organizaciją, kad būtų galima nustatyti spragas tarp dabartinio ir pageidaujamo rezultato ir kaip jis gali pasiekti savo tikslus. Diagnozė gali būti taikoma tik komandai, projektui ar bendrai bendrovei.

Tai procesas, apimantis tris etapus: viešai įvažiuojant į žmogaus sistemą, renkant galiojančius duomenis apie skirtingą patirtį ir grįžtamąjį ryšį sistemai, siekiant skatinti įmonių veiklą. Tai struktūrizuotas požiūris, įvertinantis organizacijos veikimą ir efektyvumą.

Visais atvejais jis veikia taip pat: pirma, organizacijos vertinimas atliekamas naudojant įvairius metodus (interviu, apklausas, pastabas ir kt.) Ir įvairius informacijos šaltinius (darbuotojus, lyderius, klientus, tiekėjus), siekiant turėti kuo konkretesnį vaizdą.

Kitas žingsnis - palyginti realią situaciją su norimais rezultatais ir parengti konkretų veiksmų planą. Vykdoma veikla yra prioritetinė ir įgyvendinama.

Pastaraisiais metais organizacinė diagnozė išsivystė nuo technikos, kuri buvo naudojama kaip organizacijos plėtros proceso dalis, į svarbią techniką.

Diagnozės tikslas - nustatyti problemas, su kuriomis susiduria organizacija. Taip pat nustatykite jo priežastis, kad valdymas galėtų planuoti sprendimus.

Nuo organizacinės plėtros pradžios diagnozė buvo išimtinai elgsenos ir strateginės bei integruotos verslo diagnozės nustatymo ir žmogaus įsikišimo atskirai įvertinimo, siekiant ištirti žmonių sąveiką kontekste, kuriame jie veikia.

Veiksminga organizacinės kultūros diagnozė ir struktūrinės bei veiklos stiprybės ir silpnybės yra esminės visos sėkmingos organizacinės plėtros priemonės.

Organizaciniai diagnostikos modeliai

Daugelis profesionalų naudojasi patyrusių konsultantų ir tyrinėtojų modeliais, kurie ją pritaikė savo tyrimams.

Šie modeliai nurodo organizacines ypatybes, kurios praeityje buvo labai svarbios. Standartizuoti modeliai taip pat padeda konsultantams išlaikyti nuoseklumą visuose projektuose.

Deja, dirbant su turimais modeliais kyla rizika, kad bus daug duomenų, kuriuos sunku interpretuoti. Be to, kad nepavyktų išspręsti organizacijos iššūkių ir kritinių problemų, o ne atspindėti jos išskirtinius bruožus.

Siekiant išvengti šių trūkumų, konsultantai pritaiko standartizuotus modelius, kad prisitaikytų prie organizacijos ir jos aplinkybių.

Organizaciniai diagnostiniai modeliai gali būti atvirose sistemose arba uždarose sistemose.

Atvirų sistemų modelis

Atvirų sistemų modeliai rodo, kad visi organizacijos komponentai yra tarpusavyje susiję. Todėl vieno komponento keitimas turės įtakos kitiems komponentams.

Atvirų sistemų modeliai taip pat atsižvelgia į organizacijos išorinę aplinką ir atsižvelgia į jo poveikį sprendimams ir pokyčiams.

Tai kelia idėją, kad organizacijos yra labai sudėtingų užduočių, vadovavimo, pokyčių ir sprendimų priėmimo funkcijų rinkinys.

Nors šis sudėtingumas yra pernelyg didelis, kad jį būtų galima laikyti vienu metu, atvirų sistemų modelis palaiko koncepciją, kad visa yra stipresnė ir veiksmingesnė už kiekvieną atskirą komponentą.

Atsiliepimai

Atvirų sistemų modelis yra įdomus, nes jis palaiko nuolatinio grįžtamojo ryšio ciklą per visą procesą.

Mes manome, kad informacija, pvz., Informacija ir žmogiškasis kapitalas, transformacijos, pavyzdžiui, socialiniai ir technologiniai komponentai, ir produktai (prekės, paslaugos ir intelektinis kapitalas), atsižvelgiant į išorinę aplinką, kurioje organizacija veikia.

Kiekvienoje iš šių kategorijų yra nuolatinis grįžtamasis ryšys, kuris padeda organizacijai. Ji taip pat padeda ją grąžinti, permąstyti koncepcijas ar idėjas, kurios neveikė ir kurias reikia tobulinti.

Tai panaši į idėją skatinti bandymus ir klaidas: išbandyti daugybę dalykų ir išlaikyti tai, kas veikia. Bendravimas gali būti laikomas svarbiu šio modelio elementu, siekiant užtikrinti veiksmingą ir savalaikį grįžtamąjį ryšį.

Uždaros sistemos modelis

Uždaros sistemos modelis neskatina lankstumo ir prisitaikymo, nes visiškai ignoruoja išorinę aplinką ir visiškai sutelkia dėmesį į vidinius komponentus.

Šiuo metu išorinių jėgų ignoravimas yra silpnos organizacijos, pasmerktos krizei ar nesėkmei, ženklas, nes jis nebus tinkamai pasirengęs susidurti su atsirandančiais pokyčiais.

Be to, uždarųjų sistemų modeliai palaiko teisingą veikimo koncepciją.

Tai riboja organizacijos ir jos komandos narių augimą, nes jis neskatina jokio vystymosi ar skatina organizacinį mokymąsi, kuris vėl yra būtinas besikeičiančiame pasaulyje.

Technika

Diagnostiniai metodai

Yra daug būdų analizuoti ir diagnozuoti organizacijas ir jų reiškinius. Toliau pateikiami dažniausiai naudojami metodai:

- Klausimynai.

- Interviu

- Stebėjimas.

- Įrašų, aplinkraščių, vertinimo ataskaitų ir kitos organizacinės literatūros analizė.

- Organizacijų ir kelių padalinių duomenų analizė.

- Užduočių grupės ir užduočių grupės.

- Seminarai, skirti nustatyti problemas / spręsti problemas.

- Seminarai, simpoziumai ir mokymo programos.

- kritinių incidentų registravimas ir nagrinėjimas.

Bendras procesas

Organizacinės diagnostikos priemonės naudojimas buvo pirmiausia suprasti organizaciją ir pramonę, su kuria dirbate.

Tada atliekamas tyrimas ir nariai apklausiami pramonėje. Struktūriniai klausimai yra sukurti interviu su kai kuriais pagrindiniais diagnozuojamais organizacijos nariais.

Taip pat kalbama apie organizacijos biurų ir koridorių buvimą, kad būtų galima stebėti kai kuriuos organizacinius aspektus.

Iš čia jis eina į dokumentaciją, kuri yra paprastas ir tiesioginis procesas, kuriuo dalijamasi informacija, kuri buvo išgirsta, pažymėta ir pastebėta organizaciniame diagnostikos modelyje.

Intervencijos metodai

Organizacinės diagnostikos organizacijos tampa veiksmingesnės skatinant skirtumų tarp galios ir statuso mažinimą. Taip pat atviro bendravimo, dalyvavimo priimant sprendimus, bendradarbiavimo, solidarumo ir žmogaus narių potencialo vystymo.

Siekiant skatinti pokyčius ir vystymąsi, organizacinės plėtros konsultantai sukūrė platų intervencijos metodų spektrą. Be to, šių intervencijų santrauka, suskirstyta pagal organizacinės sistemos, kuriai ji tiesiogiai skirta, dalį.

Žmogiškieji ištekliai

Įgūdžių, požiūrių ir vertybių kaita ar parinkimas per programas ir mokymo kursus, įdarbinimas, atranka, konsultavimas, įdarbinimas ir streso valdymo bei sveikatos priežiūros programos

Elgesys ir procesai

Sąveikos procesų, tokių kaip sprendimų priėmimas, vadovavimas ir bendravimas, pokyčiai, rengiant mokymus, kuriant komandą, konsultuojantis su procesais, ir trečiosios šalies intervencija sprendžiant konfliktus.

Apklausos duomenų savarankiškai diagnozuoti ir veiksmų planavimui grąžinimas.

Organizacinės struktūros ir technologijos

Darbo pertvarkymas, administracinės procedūros, atlygio mechanizmai, darbo pasidalijimas, koordinavimo mechanizmai ir darbo procedūros.

Tikslai, strategijos ir organizacinė kultūra

Skatinti aiškiau apibrėžti tikslus ir formuluoti strategijas per seminarus ir pratybas. Palengvinti organizacijų ryšius. Ištirti ir keisti verslo kultūrą (vertybes, normas ir įsitikinimus).

Pavyzdys

Organizacinė diagnozė yra įsikišimo forma, nes ji nutraukia įprastą organizacijos veiklą. Tai gali paveikti narių lūkesčius, susijusius su pokyčiais, ir gali daryti įtaką, kaip jie galvoja apie save ir savo organizaciją.

NASA atvejis

Analizuojant NASA bandymą įgyvendinti atvirą inovaciją, kuri buvo skirta dalintis idėjomis ir spręsti problemas su kitomis organizacijomis visame pasaulyje, atsižvelgiant į jų biudžeto mažinimą. Jūsų žmogiškųjų išteklių sistema gali būti apibrėžta taip:

- nestruktūruotas darbas: daugelis tuo pačiu metu skraidančių projektų.

- Nėra procesų, kurie lemtų, kaip ir ką studijuoti projektuose.

- Yra aiškių hierarchijų ir procesų, kurie leidžia sėkmingai dirbti srityje, kuriai reikia tiek patirties.

- Pateikiamas metodas, kaip atlikti užduotis, remiantis tuo, kas nori dirbti, kokie, kokie įgūdžiai nustatyti ir tt

- Kultūrą, kai žmonės nešaudomi.

- Daugelis rangovų biure, kurie pirmieji buvo atleisti iš biudžeto lėšų.

- Labai gerai elgiamasi su komandos nariais.

- mažos kompensacijos ribos, nors tai neturi įtakos organizacijos kultūrai. Žmonės nori būti ten ir todėl jie priima mažesnes atlyginimo ribas.

- Darbuotojai mano, kad „NASA“ yra geriausias darbdavys, nes tai leidžia žmonėms būti novatoriškiems ir prisidėti prie naujos idėjos ar kažko, kas anksčiau nebuvo padaryta.

Vykdytos intervencijos

Šiuo atveju organizacija nepirko atviros inovacijos idėjos. Tai buvo projektas, skirtas tęsti NASA kokybės rezultatus. Tam reikėjo išorinio NASA bendradarbiavimo dėl išorės aplinkos pokyčių, o tai buvo biudžeto mažinimas.

Buvo įvestos tokios intervencijos kaip mokymai, grįžtamojo ryšio galimybės, atlygis už dalyvavimą atviroje inovacijoje. Taip pat buvo sukurtas kontrolinis sąrašas, kad NASA galėtų naudoti atviras naujoves.

Visi šie veiksmai, kurių ėmėsi pokyčių agentai NASA atveju, pagaliau buvo suderinti konfliktų, kuriuos sukėlė išteklių sumažėjimas, išlikimo nerimas, motyvacijos sumažėjimas ir pasipriešinimas pokyčiams.

Siekiant suderinti ir gauti teigiamų rezultatų, kai yra konfliktų, gali būti naudojamos tinkamos intervencijos, pvz., Siekis suderinti įmonės viziją su kasdienės veiklos tikrove.